对大部分的第六类疑惑型而言,保持警戒、拖延、及强迫自己担忧,有不可言喻的好处,如果有人将这些特性视为缺陷或个性上的不协调,可以说都没抓到重点。
第六类疑惑型想处理问题,《如何能与鲨鱼共泳而不被生吞?》(正是活生生第六类疑惑型的基本标题)一书的作者哈维?麦凯建议:“你往往会得到好消息,但要能迅速得到坏消息才算数……一个有能力的管理者,会比任何人都先得到好消息,但一个出色的管理者则先发现坏消息。”英特尔的总裁安德鲁?格洛夫说,“保护坏消息的传送器是非常重要的。”
第六类疑惑型是九种类型中具备最佳“远距离预警系统”的人,问问他们心中的潜在问题为何,他绝对会不假思索地告诉你。在一名赫赫有名的政宗领袖开始欧洲之行前,主办单位请一名第六类疑惑型的英国公关主管协助安排行程,却遭他极力婉拒,理由是太多错误可能会发生,但同时他也喋喋不休地列举近三十项应该注意的地方,主办单位于是将他列举的潜在灾祸,作为检查活动安排的准则。
当第六类疑惑型专注于问题时,他们要确定你也同样警戒,第六类疑惑型听到噩耗时未必会惊慌失措,事实上,那反而能使他们更为专心。担任零售渠道连锁的区域经理戴夫谈到了前任的区域经理,当时戴夫还只是一个驻店经理,而他必须向这位区域经理报告;一般而言驻店经理喜欢强调成果,至于有问题的部分则尽可能略去不谈,但戴夫不一样,“我知道区域经理已经非常清楚一切顺利进行的事项,而他对我们面临的困难反而会最感兴趣,”戴夫回忆着,“大部分的人都被他的刺探和质问所恫吓,但我对我们面临的问题了若指掌,于是我们反复研究这些问题,在过程中他向我传授了生意的诀窍。”
“有一次,我太过乐观地做了一项采购,当然我照实向他报告,我们将已发生的问题做了全盘的讨论,若是平常我肯定被他痛责一番,但他却连骂都没骂我就把多余的货分到其他商店,这令其他经理大为讶异,因为他从不让他们好过。
“事后,”戴夫说,“我想那位区域经理是想确定我们愿意提出并面对问题,我想他察觉到他能信任我加入他的阵营,当他退休时,他让高层人员知道我能以他的做事方式胜任他的职位——他非常执着于这样的工作态度——而我也因此从好几个候选人中脱颖而出,荣获提升。”戴夫的区域经理显然就是个第六类疑惑型。
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对大部分的第六类疑惑型而言,保持警戒、拖延、及强迫自己担忧,有不可言喻的好处,如果有人将这些特性视为缺陷或个性上的不协调,可以说都没抓到重点。
第六类疑惑型想处理问题,《如何能与鲨鱼共泳而不被生吞?》(正是活生生第六类疑惑型的基本标题)一书的作者哈维?麦凯建议:“你往往会得到好消息,但要能迅速得到坏消息才算数……一个有能力的管理者,会比任何人都先得到好消息,但一个出色的管理者则先发现坏消息。”英特尔的总裁安德鲁?格洛夫说,“保护坏消息的传送器是非常重要的。”
第六类疑惑型是九种类型中具备最佳“远距离预警系统”的人,问问他们心中的潜在问题为何,他绝对会不假思索地告诉你。在一名赫赫有名的政宗领袖开始欧洲之行前,主办单位请一名第六类疑惑型的英国公关主管协助安排行程,却遭他极力婉拒,理由是太多错误可能会发生,但同时他也喋喋不休地列举近三十项应该注意的地方,主办单位于是将他列举的潜在灾祸,作为检查活动安排的准则。
当第六类疑惑型专注于问题时,他们要确定你也同样警戒,第六类疑惑型听到噩耗时未必会惊慌失措,事实上,那反而能使他们更为专心。担任零售渠道连锁的区域经理戴夫谈到了前任的区域经理,当时戴夫还只是一个驻店经理,而他必须向这位区域经理报告;一般而言驻店经理喜欢强调成果,至于有问题的部分则尽可能略去不谈,但戴夫不一样,“我知道区域经理已经非常清楚一切顺利进行的事项,而他对我们面临的困难反而会最感兴趣,”戴夫回忆着,“大部分的人都被他的刺探和质问所恫吓,但我对我们面临的问题了若指掌,于是我们反复研究这些问题,在过程中他向我传授了生意的诀窍。”
“有一次,我太过乐观地做了一项采购,当然我照实向他报告,我们将已发生的问题做了全盘的讨论,若是平常我肯定被他痛责一番,但他却连骂都没骂我就把多余的货分到其他商店,这令其他经理大为讶异,因为他从不让他们好过。
“事后,”戴夫说,“我想那位区域经理是想确定我们愿意提出并面对问题,我想他察觉到他能信任我加入他的阵营,当他退休时,他让高层人员知道我能以他的做事方式胜任他的职位——他非常执着于这样的工作态度——而我也因此从好几个候选人中脱颖而出,荣获提升。”戴夫的区域经理显然就是个第六类疑惑型。