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怎样管理 6 号员工

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怎样管理 6 号员工

管理 6 号员工主要从以下几方面入手:

第一,如何跟 6 号员工沟通。跟 6 号员工沟通,你要给他大量及清晰的指引。你要帮他把路铺好,告诉他路通向何方,哪个地段要注意安全,这样 6 号就会信任

你,就会轻松踏上征途。如果 6 号不知道路通向何方,他是不会走的。这一点,

6 号和 3 号、7 号、8 号不同,6 号缺乏他们那种勇于冒险的精神。有时 6 号想得很远,他会把今后 5 年、10 年、20 年,甚至更远的事情都想到,所以会莫名产生许多焦虑。而且,当 6 号焦虑的时候,你不能反感,也不能厌烦,你得引导他说出自己的想法,然后鼓励他,并引导他应该怎样去做。你一句“出了事我担着” 就能够卸掉 6 号的包袱,缓解 6 号的焦虑。虽然 6 号有很多的犹豫和焦躁,但他是一个很好的执行人,只要知道怎样引导他,你就能用好他。

跟 6 号定好了的游戏规则和工作计划,你不能私下改变。假如 6 号是销售人员, 本来已经定好了销售政策,可你突然把销售政策改了,6 号一看游戏规则变了, 他可能立马就不干了。

第二,如何激发 6 号员工。6 号有 5 号的翅膀,分析能力很强。要激发 6 号,你得称赞和运用他的分析能力。

6 号对什么都抱质疑态度,没有安全感。要激发 6 号,你得赢得他的信任。如果想赢得 6 号的信任,你只要把事情运作过程中的陷阱、危机等负面的东西告诉 6 号就行了。

如果你说出事情的负面,6 号就会觉得你这个人可靠,值得信赖。如果 6 号对你充满质疑,你要帮助 6 号去寻找答案,并且鼓励 6 号对你忠心及做出承诺。赢得了 6 号的忠诚,他可以在危难中为你独当一面。

我有一个朋友,他和一个 6 号下属去香港。香港中环的车很多,在他们过马路的时候,一辆车冲了过来。6 号把我的朋友推开了,而他自己却被车撞伤了。古代也有很多 6 号忠臣。所以,上司要善于发现和利用 6 号这一点。

第三,如何管理 6 号员工的时间。6 号的时间管理是轨道式的,就像火车一样, 只有到了这一站才能奔往下一站。也就是说,在安排工作时,不能同时安排给 6 号员工两样工作,每次只能安排一样,等这一样做好了,再安排他下一样。如果同时安排两样工作给 6 号,6 号就会有很大的压力,这样不仅使他产生忧虑,而且会影响工作的质量和效率。在做一件事之前,6 号会犹豫;在计划完成之前, 他也会犹豫。开始之前犹豫是担心事情做不好;完成之前犹豫是担心老板不满意结果而交不了差。一个懂 6 号的上司知道怎么卸掉 6 号的包袱,他会在 6 号行动之前对他说:去做吧,有什么事我担着。在事情结束之前对他说:快做吧,什么结果我都接受。

上司要鼓励 6 号讲出内心的焦虑和问题,和 6 号一起制订清晰的工作计划。6 号在巨大的压力下会很焦虑,但没有压力也不行,上司应当注意适时给 6 号一些压力。

上司要提醒 6 号按时作息。6 号很守承诺,答应人家的事,他就算不吃不睡一定也要做到。6 号生病了,上司说:“你快回家休息吧。”6 号回答:“我的工作还没有做完。”上司说:“快回去吧,你别管了。”谁知 6 号在回家的时候把工作也带上了。

第四,如何与 6 号员工达成共识。6 号对人性充满质疑。你对 6 号说:“咱们签个协议吧?”6 号说:“你想占我便宜。”所以,跟 6 号达成共识只有一个条件: 赢得 6 号的信任。只有赢得 6 号的信任,他才会说“没问题”;只有赢得 6 号的信任,他才认为“谁吃亏占便宜都没关系”。如果他不信任你,他是不会跟你合作的。

沟通要点在 6 号采取行动前给他大量清晰的指引,让他知道危机何在;提醒 6 号走一步是一步,不要望得太远,以免产生不必要的焦虑感;6 号感觉环境不清晰时会焦虑,注意与他倾谈;不要一意孤行转变游戏规则,给予 6 号足够的时间去适应

 

激发要点

以身作则、真诚、一贯运作;称赞及运用 6 号的分析能力;主动指出可能发生的问题去赢取 6 号对你的信任;被 6 号质问时要保持友善的态度,帮助他找到答案;

鼓励 6 号对你忠心及做出承诺时间管理

轨道式时间

解救方案:6 号在开始行动前及完成计划前会犹豫,帮助他克服内心的困扰;支持 6 号将内心的问题讲出来;要求 6 号和你一起制订工作计划,避免工作因为计划不清晰而停顿下来;6 号在没有压力时会放慢脚步,帮助他将焦点放在最终目标;提醒 6 号按时作息

达成共识

6 号对人性充满疑惑,视达成共识为被占便宜,所以必须先赢取他的信任及尊重他

 

常见问题

推卸责任,“以框框人”

解救办法:清楚的职权分配,另类处事方式

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