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作为领导

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作为领导

领导是 3 号喜 欢的岗位。当你要通过努力获得自尊时,你 也 会 卷 起 你 的袖子,充满干劲地说: “开始吧,我能做。你怎么累了?”人们当然会追随,   人们当然会加入。典型的 3 号美国人做起生意来,就 像 橄 榄 球场上的四分卫。他们会想方设法让球朝着正确的方向前进。这是商业进入迅速扩张期的一种典      型领导方式,也是 美 国 人 的理想方式。但是不要忘记, 3 号可以像变色龙一样融入到任何环境中, 所以他们的领导方式并不统一。一个 3   号性 格的日本人可能会选择典型的戴明式管理方式(戴明: Deming,   1900 -  1993 年,美 国 质 量管理专家6 从 1950 年开始,多 次 到日本 ,向 日本 的工商界人士传授一套统计质量管理的思想),对过程予以高度重视。如果社会流行的是参与式的管理,      优秀的实干者就会让自已成为此类风格的领导人。如果人们需要的是一个斗        士, 3 号就会义尤反顾地冲进斗兽场。

一旦开始行动, 3 号的 视野变得狭窄, 他们一心向前,对 于反对意见置若罔闻。当你在全速前进时,你无法接受对自己的怀疑。动力驱使着你向前,向前 。你尤法回头。关注于目标的 3 号领导 者会不断前进,除 非有强劲的反对力量挡在了他们的道路中。接下来,就 是 混 战 。 3 号 领导者是实力强劲的竞争者,他们的眼中只有既定目标,任何危险在他们看来都是可以处理的。他们会 牢牢控制一切,甚至不择手段,蜓而走险。当他们面对压力时,他们不是放慢 步伐,反而会加速扩张。只要能第一个到达目的地,冒任何风险都是值得的。

他们无法接受干扰,这让他们难以吸收新的信息或批评意见。他们给团队    传达的信息是: "Just  do  it! "  (只管去做!) 3 号认为, 任何人为了获得效率都会尽可能地寻找捷径去完成工作。这样的想法常常让他们忽略了质量控制的问     题。他们关注的是数量,而不是质最。如果来自领导的最高指令是“做!”,     那就不会有太多时间留给细节。

如果一家企业是按照 3 号的 领导风格进行管理的, 这家企业往往会格外强调规模扩张。3 号会 不断重复成功的模式,因 为他们可以非常出色地执行已经熟悉的管理想法,但是他们并不善于创新,通常也不是拥有独创思维的人。他 们擅长的是把已知方法用于新的环境,并进行出色包装。对他们来说,创新思 维需要花费大量时间在构思想法和解决问题上,他们没有这样的耐心去探索。 他们喜欢复制成功,也就是从已经成功的项目中提取现成的解决方案,然后迅 速运用于新的目标。他们的成功在于他们能带来实用的结果。实干者因为他们 的领导风格而得到肯定。世界喜欢胜利者,而我们大多数人都愿意跟随一个有 冲劲的领导者。

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