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工作中的3号

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工作中的3号

在工作上

*确信自己的能力。速效专家。

*混淆真实自我和工作角色。“我就是我所做的。”

*表现出工作需要的形象和感觉。职业特征明显。

*首要的事情是效率和省时,哪怕要冒险抄近路。选择捷径。同时处理多件事情。“细节以后再说。”

*工作的摊子会越铺越大,直到出现阻碍,然后会通过商谈争取最大程度的胜利。

*当任务和目标受阻时,怒火就会上升。生气往往是某项具体工作引起的。

3号可以像变色龙一样融人到任何环境,中所以他们的领导方式并不统一。如果社会流行的是参与式的管理,优秀的实干者就会让自已成为此类风格的领导人。如果人们需要的是一个,斗3号士就会义无反顾地冲进斗兽场。

*看重结果胜于过程。“我创造了多少产值?”

*希望因为自己的工作能力而受到他人尊敬。

*工作机器。期望他人也是如此。

*表现出高姿态——有.4;望,有社会地位,是名人。

*喜欢管制他人;竞争领导者的角色。

*要让成功的道路清楚明确。朝着明确的目标努力。要让自己的努力得到回报。难以接受不明确的答案。

*关注正面的反馈。要维持形象。讨厌批评。遭遇失败时,会把责任转移到别处。

*会为了避免失败而努力寻找可以解决问题的形象。

*难以区分因为领导地位而受到的尊敬和因为自身而受到的喜爱。

作为领导

领导是3号喜欢的岗位。当你要通过努力获得自尊时,你也会卷起你的袖子,充满干劲地说:“开始吧,我能做。你怎么累了?”人们当然会追随,人们当然会加入。典型的3号美国人做起生意来,就像橄榄球场上的四分卫。他们会想方设法让球朝着正确的方向前进。这是商业进入迅速扩张期的一种典型领导方式,也是美国人的理想方式。但是不要忘记,3号可以像变色龙一样融入到任何环境中,所以他们的领导方式并不统一。一个3号性格的日本人可能会选择典型的戴明式管理方式(戴明:Deming,1900-1993年,美国质量管理专家6从1950年开始,多次到日本,向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想),对过程予以高度重视。如果社会流行的是参与式的管理,优秀的实干者就会让自已成为此类风格的领导人。如果人们需要的是一个斗士,3号就会义尤反顾地冲进斗兽场。

一旦开始行动,3号的视野变得狭窄,他们一心向前,对于反对意见置若罔闻。当你在全速前进时,你无法接受对自己的怀疑。动力驱使着你向前,向前。你无法回头。关注于目标的3号领导者会不断前进,除非有强劲的反对力量挡在了他们的道路中。接下来,就是混战。3号领导者是实力强劲的竞争者,他们的眼中只有既定目标,任何危险在他们看来都是可以处理的。他们会牢牢控制一切,甚至不择手段,蜓而走险。当他们面对压力时,他们不是放慢步伐,反而会加速扩张。只要能第一个到达目的地,冒任何风险都是值得的。

他们擅长的是把已知方法用于新的环境,井进行出色包装。对他们来说,创新思维需要花费大量时间在构思想法和解决问题上,他们没有这样的耐心去探索。他们喜欢复制成功,也就是从巳经成功的项目中提取现成的解决方案,然后迅速运用于新的目标。如果你有坏消息要告诉一位只关注最终结果的3号领导者,那你最好选择一种委婉的方式。你应该首先强调最终结果,然后用尽量简短的语言来汇报问题

他们无法接受干扰,这让他们难以吸收新的信息或批评意见。他们给团队传达的信息是:"Justdoit!"(只管去做!)3号认为,任何人为了获得效率都会尽可能地寻找捷径去完成工作。这样的想法常常让他们忽略了质量控制的问题。他们关注的是数量,而不是质最。如果来自领导的最高指令是“做!”,那就不会有太多时间留给细节。

如果一家企业是按照3号的领导风格进行管理的,这家企业往往会格外强调规模扩张。3号会不断重复成功的模式,因为他们可以非常出色地执行已经熟悉的管理想法,但是他们并不善于创新,通常也不是拥有独创思维的人。他们擅长的是把已知方法用于新的环境,并进行出色包装。对他们来说,创新思维需要花费大量时间在构思想法和解决问题上,他们没有这样的耐心去探索。他们喜欢复制成功,也就是从已经成功的项目中提取现成的解决方案,然后迅速运用于新的目标。他们的成功在于他们能带来实用的结果。实干者因为他们的领导风格而得到肯定。世界喜欢胜利者,而我们大多数人都愿意跟随一个有冲劲的领导者。

典型冲突

3号期望所有人都和他们一样干劲十足,当工作受到干扰时,他们就会恼羞成怒。目标是关键,他们不在乎过程。当问题出现时,他们失去了耐心。工作被干扰的事实对3号是一种威胁,这足以让他们把麻烦制造者赶出团队,或者抽身离开,为自己找一个更好的地方。如果你有坏消息要告诉一位只关注最终结果的3号领导者,那你最好选择一种委婉的方式。你应该首先强调最终结果,然后用尽量简短的语言来汇报问题。比如:“我们的每一步都在按部就班地进行,除了一个小地方还需要注意。”只要知道目标还可以实现,兴奋的3号就可能通过头脑风暴来寻找解决问题的途径。

根据3号的性格,他们很可能会和其他人产生权力冲突。如果只有一个领导岗位,3号会竭尽全力获得这个岗位。避免冲突的最好办法就是建立合作模式,既能保证有效完成工作,又能让大家知道,所有人都将因为同一个目标而获益。这种合作性的领导结构必须从一开始就有明确分工。任何领导权的真空都可能意味着战争。

解决冲突的方法

作为员工

作为员工,3号希望通过良好的工作表现而获得奖励。他们为了奖金工作,为了职位竞争。他们往往很在意地位的差异。他们最喜欢的工作环境是目标明确、奖惩分明、有发展前途的地方。得不到认可将导致竞争。如果他们没有被挑中,感觉如芒在背。“应该是我站在上面演讲。”“那个工作该由我来做。”他们被有前途的工作环境所吸引,一旦遭遇了困难,他们会想方设法控制局势,比如绕道而行或者为自己的利益去四处游说。

3号关注他们自己的表现。他们想知道自己做得很好,自己看上去很能干。当一件事物只服务于一种功能时,他们学得最快,因为他们只关注立竿见影的用途。“我能用这个做什么?”只有那些能够为他们所用的东西,他们才感到兴奋。他们想要快节奏、有刺激性的活动。他们喜欢那些简单了解一下基本使用方法后,就能够立即上手,开始操作的工具。

3号在自己的摸索中学习。他们是行动快于思维的人,往往是先举手,然后才想该问什么问题。他们对于冗长的理论不感兴趣,主张从实践中学习。他们不喜欢犹豫,他们可以毫不尴尬地站在舞台上开始即兴表演。他们喜欢让-切动起来。

由于被即刻的目标和结果所吸引,3号可能会不成熟地拒绝其他可能。短期利益对他们诱惑巨大。迅速朝目标开始行动要比面对一大堆问题和反对意见容易得多。3号当然也能在长期项目中取得成功,但是他们需要把长期项目划分成若干个短期项目,并且在每完成一步后就得到相应的奖励和认可。一次奖励性的聚餐,一篇公司内刊上的文章,一次公开的表彰都是他们需要的。

在团队中

在团队中没有明确的权力划分时,3号会自愿承担起领导者的角色。他们需要有明确的证据来说明自己的价值,所以他们会自愿组织大家展开头脑风暴,自愿加班。他们的积极表现对整个团队都会产生影响。一些人会响应3号的号召,一些人感到压力,还有些人则会退出竞争。实际上,3号积极表现的主要目的往往是为了获得认可,而不是为了推动工作。当他人控制局势时,3号会感到格外无助,所以他们要抢占先机。

3号可以加入团队,但一定要让他们明白实现目标比他们的个人利益更重要。如果他们有了明确的奋斗目标,他们可以是非常能干的团队成员。通常,他们会成为专家式的人物,而不是通才。他们喜欢在某一方面超越他人,成为专家,而且会对这一方面的新发展、新技术充满兴趣。他们同样非常在意身份和地位,当他们在一个享有声望的公司工作时,他们对公司的在意程度会超过对自己的关心。3号是积极能干的人,他们能够实实在在地推动工作前进。当他们被一个团队认可时,他们会为了整体目标努力工作,而不是他们的私利。

实干者不注重细节。最好把他们和那些关注工作程序、产品质量控制的人分在一组,这样就形成了互补。3号常常会为了提高效率而修改工作方案,他们会去过分强调结果的价值。团队里的其他明星成员会激发他们的竞争心理。必须要让整个团队都具有明确合理的价值取向,3号的这些本性才可能成为团队的优势,因为3号选择团队看重的价值。如果整个团队看重的是吃苦耐劳,他们就能成为最吃苦耐劳的团员。

实干者可能会在一个想法上变来变去。他们想要让自己适应不同的人,对于那些习惯了从一而终的人来说,3号总是反复无常,立场不坚定。他们总是通过不断地改变去适应,在改变中寻求认可。3号需要坚定自己的选择,才能消除那些有关他们忠诚度的疑虑。

为了和他人相处,3号需要培养自己的耐心,允许其他人在工作上有表现

不一致的时候,给予他人进行思考和讨论的时间。3号自己很少会因为生病请假耽误工作,他们也不喜欢那些因为自身情绪而影响工作的人。他们认为在工作的时候,情感应该被放到一边去。

“别偷懒!”

“别被感情纠缠不清。”

那些为细节斤斤计较的人,会让3号抓狂;同样,那些把爱情带到办公室来的人,也让3号反感。在3号看来,团队成员的情感只能通过团队精神来表达。在充分明确了目标和结果后,3号能够带动一个奄奄一息的企业。当困难出现时,他们会一头钻进去,工作得更加努力;当团队取得胜利时,他们会组织庆祝胜利的晚宴。

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