工作中的3号

工作中的3号

在工作上

＊确信自己的能力。速效专家。

＊混淆真实自我和工作角色。“我就是我所做的。”

＊表现出工作需要的形象和感觉。职业特征明显。

＊首要的事情是效率和省时，哪怕要冒险抄近路。选择捷径。同时处理多件事情。“细节以后再说。”

＊工作的摊子会越铺越大，直到出现阻碍，然后会通过商谈争取最大程度的胜利。

＊当任务和目标受阻时，怒火就会上升。生气往往是某项具体工作引起的。

3号可以像变色龙一样融人到任何环境，中所以他们的领导方式并不统一。如果社会流行的是参与式的管理，优秀的实干者就会让自已成为此类风格的领导人。如果人们需要的是一个，斗3号士就会义无反顾地冲进斗兽场。

＊看重结果胜于过程。“我创造了多少产值？”

＊希望因为自己的工作能力而受到他人尊敬。

＊工作机器。期望他人也是如此。

＊表现出高姿态——有.4;望，有社会地位，是名人。

＊喜欢管制他人；竞争领导者的角色。

＊要让成功的道路清楚明确。朝着明确的目标努力。要让自己的努力得到回报。难以接受不明确的答案。

＊关注正面的反馈。要维持形象。讨厌批评。遭遇失败时，会把责任转移到别处。

＊会为了避免失败而努力寻找可以解决问题的形象。

＊难以区分因为领导地位而受到的尊敬和因为自身而受到的喜爱。

作为领导

领导是3号喜欢的岗位。当你要通过努力获得自尊时，你也会卷起你的袖子，充满干劲地说：“开始吧，我能做。你怎么累了？”人们当然会追随，人们当然会加入。典型的3号美国人做起生意来，就像橄榄球场上的四分卫。他们会想方设法让球朝着正确的方向前进。这是商业进入迅速扩张期的一种典型领导方式，也是美国人的理想方式。但是不要忘记，3号可以像变色龙一样融入到任何环境中，所以他们的领导方式并不统一。一个3号性格的日本人可能会选择典型的戴明式管理方式（戴明：Deming,1900-1993年，美国质量管理专家6从1950年开始，多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想），对过程予以高度重视。如果社会流行的是参与式的管理，优秀的实干者就会让自已成为此类风格的领导人。如果人们需要的是一个斗士，3号就会义尤反顾地冲进斗兽场。

一旦开始行动，3号的视野变得狭窄，他们一心向前，对于反对意见置若罔闻。当你在全速前进时，你无法接受对自己的怀疑。动力驱使着你向前，向前。你无法回头。关注于目标的3号领导者会不断前进，除非有强劲的反对力量挡在了他们的道路中。接下来，就是混战。3号领导者是实力强劲的竞争者，他们的眼中只有既定目标，任何危险在他们看来都是可以处理的。他们会牢牢控制一切，甚至不择手段，蜓而走险。当他们面对压力时，他们不是放慢步伐，反而会加速扩张。只要能第一个到达目的地，冒任何风险都是值得的。

他们擅长的是把已知方法用于新的环境，井进行出色包装。对他们来说，创新思维需要花费大量时间在构思想法和解决问题上，他们没有这样的耐心去探索。他们喜欢复制成功，也就是从巳经成功的项目中提取现成的解决方案，然后迅速运用于新的目标。如果你有坏消息要告诉一位只关注最终结果的3号领导者，那你最好选择一种委婉的方式。你应该首先强调最终结果，然后用尽量简短的语言来汇报问题

他们无法接受干扰，这让他们难以吸收新的信息或批评意见。他们给团队传达的信息是："Justdoit!"(只管去做!)3号认为，任何人为了获得效率都会尽可能地寻找捷径去完成工作。这样的想法常常让他们忽略了质量控制的问题。他们关注的是数量，而不是质最。如果来自领导的最高指令是“做！”，那就不会有太多时间留给细节。

如果一家企业是按照3号的领导风格进行管理的，这家企业往往会格外强调规模扩张。3号会不断重复成功的模式，因为他们可以非常出色地执行已经熟悉的管理想法，但是他们并不善于创新，通常也不是拥有独创思维的人。他们擅长的是把已知方法用于新的环境，并进行出色包装。对他们来说，创新思维需要花费大量时间在构思想法和解决问题上，他们没有这样的耐心去探索。他们喜欢复制成功，也就是从已经成功的项目中提取现成的解决方案，然后迅速运用于新的目标。他们的成功在于他们能带来实用的结果。实干者因为他们的领导风格而得到肯定。世界喜欢胜利者，而我们大多数人都愿意跟随一个有冲劲的领导者。

典型冲突

3号期望所有人都和他们一样干劲十足，当工作受到干扰时，他们就会恼羞成怒。目标是关键，他们不在乎过程。当问题出现时，他们失去了耐心。工作被干扰的事实对3号是一种威胁，这足以让他们把麻烦制造者赶出团队，或者抽身离开，为自己找一个更好的地方。如果你有坏消息要告诉一位只关注最终结果的3号领导者，那你最好选择一种委婉的方式。你应该首先强调最终结果，然后用尽量简短的语言来汇报问题。比如：“我们的每一步都在按部就班地进行，除了一个小地方还需要注意。”只要知道目标还可以实现，兴奋的3号就可能通过头脑风暴来寻找解决问题的途径。

根据3号的性格，他们很可能会和其他人产生权力冲突。如果只有一个领导岗位，3号会竭尽全力获得这个岗位。避免冲突的最好办法就是建立合作模式，既能保证有效完成工作，又能让大家知道，所有人都将因为同一个目标而获益。这种合作性的领导结构必须从一开始就有明确分工。任何领导权的真空都可能意味着战争。

解决冲突的方法

作为员工

作为员工，3号希望通过良好的工作表现而获得奖励。他们为了奖金工作，为了职位竞争。他们往往很在意地位的差异。他们最喜欢的工作环境是目标明确、奖惩分明、有发展前途的地方。得不到认可将导致竞争。如果他们没有被挑中，感觉如芒在背。“应该是我站在上面演讲。”“那个工作该由我来做。”他们被有前途的工作环境所吸引，一旦遭遇了困难，他们会想方设法控制局势，比如绕道而行或者为自己的利益去四处游说。

3号关注他们自己的表现。他们想知道自己做得很好，自己看上去很能干。当一件事物只服务于一种功能时，他们学得最快，因为他们只关注立竿见影的用途。“我能用这个做什么？”只有那些能够为他们所用的东西，他们才感到兴奋。他们想要快节奏、有刺激性的活动。他们喜欢那些简单了解一下基本使用方法后，就能够立即上手，开始操作的工具。

3号在自己的摸索中学习。他们是行动快于思维的人，往往是先举手，然后才想该问什么问题。他们对于冗长的理论不感兴趣，主张从实践中学习。他们不喜欢犹豫，他们可以毫不尴尬地站在舞台上开始即兴表演。他们喜欢让－切动起来。

由于被即刻的目标和结果所吸引，3号可能会不成熟地拒绝其他可能。短期利益对他们诱惑巨大。迅速朝目标开始行动要比面对一大堆问题和反对意见容易得多。3号当然也能在长期项目中取得成功，但是他们需要把长期项目划分成若干个短期项目，并且在每完成一步后就得到相应的奖励和认可。一次奖励性的聚餐，一篇公司内刊上的文章，一次公开的表彰都是他们需要的。

在团队中

在团队中没有明确的权力划分时，3号会自愿承担起领导者的角色。他们需要有明确的证据来说明自己的价值，所以他们会自愿组织大家展开头脑风暴，自愿加班。他们的积极表现对整个团队都会产生影响。一些人会响应3号的号召，一些人感到压力，还有些人则会退出竞争。实际上，3号积极表现的主要目的往往是为了获得认可，而不是为了推动工作。当他人控制局势时，3号会感到格外无助，所以他们要抢占先机。

3号可以加入团队，但一定要让他们明白实现目标比他们的个人利益更重要。如果他们有了明确的奋斗目标，他们可以是非常能干的团队成员。通常，他们会成为专家式的人物，而不是通才。他们喜欢在某一方面超越他人，成为专家，而且会对这一方面的新发展、新技术充满兴趣。他们同样非常在意身份和地位，当他们在一个享有声望的公司工作时，他们对公司的在意程度会超过对自己的关心。3号是积极能干的人，他们能够实实在在地推动工作前进。当他们被一个团队认可时，他们会为了整体目标努力工作，而不是他们的私利。

实干者不注重细节。最好把他们和那些关注工作程序、产品质量控制的人分在一组，这样就形成了互补。3号常常会为了提高效率而修改工作方案，他们会去过分强调结果的价值。团队里的其他明星成员会激发他们的竞争心理。必须要让整个团队都具有明确合理的价值取向，3号的这些本性才可能成为团队的优势，因为3号选择团队看重的价值。如果整个团队看重的是吃苦耐劳，他们就能成为最吃苦耐劳的团员。

实干者可能会在一个想法上变来变去。他们想要让自己适应不同的人，对于那些习惯了从一而终的人来说，3号总是反复无常，立场不坚定。他们总是通过不断地改变去适应，在改变中寻求认可。3号需要坚定自己的选择，才能消除那些有关他们忠诚度的疑虑。

为了和他人相处，3号需要培养自己的耐心，允许其他人在工作上有表现

不一致的时候，给予他人进行思考和讨论的时间。3号自己很少会因为生病请假耽误工作，他们也不喜欢那些因为自身情绪而影响工作的人。他们认为在工作的时候，情感应该被放到一边去。

“别偷懒！”

“别被感情纠缠不清。”

那些为细节斤斤计较的人，会让3号抓狂；同样，那些把爱情带到办公室来的人，也让3号反感。在3号看来，团队成员的情感只能通过团队精神来表达。在充分明确了目标和结果后，3号能够带动一个奄奄一息的企业。当困难出现时，他们会一头钻进去，工作得更加努力；当团队取得胜利时，他们会组织庆祝胜利的晚宴。