八号领袖型的组织

第八类型的系统回应着混乱的市场，在那里，没有太多的时间及空间深思、付出与回馈或创造一致的默契。举个例子来说，水难搜救队在危机当中，不太可能在意他们的行动是否惹怒他人。想在这种环境下获得成功，需要强悍、具指挥性的意志，以及付诸行动的能力，而这些特质第八类型通通具备。

在这种组织内，复杂的人性议题屈居于意志及力量之后，问题经常在对手投降的情况下获得解决，花费大量时间面对面商讨以解决问题，是这种文化所付出的标准代价，生性谦卑的人在这里绝对吃不开。

环球媒体联合大企业、房地产开发、航运业、重工业，以及上世纪才发展的钢铁业，这些环境都可能创造出第八类型人物。这些行业重视第八类型的能力，如此才能强悍地对抗无情的竞争，特别是去对抗市场中的混乱（有趣的是，一旦完成了耗费精力的任务，许多第八类型的组织，如铁路及钢铁公司，似乎都转向第九类型）。

当你需要快速、果断，也许还有点粗鲁的步调，以消灭竞争者，并稳固市场占有率时，第八类型的组织再适合不过了。他们通常以伟大领袖或伟大计划为中心，目标在于粉碎竞争及其他障碍来“统治世界”。百威啤酒制造商（Anheuse-Busch）就是个第八类型公司，他们以泛滥的广告及压倒性的发行来粉碎竞争，在啤酒业中找不到比他们更好战的了。

“微软”是另一个恰当的例子，他们对权力的渴望似乎毫无止尽，《财富》杂志（Fortune）”曾访问他们，“有什么是比尔·盖兹不想要的？”微软目前的形象，既不以效率闻名，又不以开发独特或高品质产品著称，而且他们的产品也未必能抢先上市。的确，正如《财富》杂志的报导，“微软一直以制造出比对手差的粗糙产品而恶名昭彰，也常因逾期推出产品而臭名远播。”然而微软却以粉碎与厂商之间的协商著称（相较于第三类型的麦当劳，刻意将他们的供应商，包括面包商、马铃薯农和纸品制造商等纳入整个团队之中，共同获取高额利润，麦当劳强力要求供应商尊从严格的规定，但他们也将供应商视为通力合作的对象）。

在最好的状况下，第八类型组织的权势与力量的确可以发挥效用。第八类型组织能创造行动和兴奋感，并且设定游戏规则以及供人遵从的标准，他们采取大胆的冒险，当这一切开花结果，正如微软，第八类型组织在很大范围留下深刻的影响。