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作为领导

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作为领导

9 号领导者可能挣扎于各种观点中,他 们 要 花 费 很 多 时 间 来 权 衡 比 较 ,这往往让他们错失了决定的最佳时机。他们的目标总是过于宏伟,不够具体,因    为具体的目标很可能和其他目标发生冲突。某个部门的需求很可能与其他部门    不一致,因 此 9 号 倾 向 于 全 面 了 解,尽 可能多地掌握信息,最 后 给 每个人都分上一小块蛋糕。在 9 号设计的宏伟蓝图中, 每个部分都很重要。如果领导者无法把蓝图细化,下属的各部门为了确保自身利益,很可能会产生激烈冲突。

由于想要一幅全景图画, 9 号 不 愿 意 在 整体构思形成之前就明确具体的内容。他们总是假定其他人也具有这种全局的观点。当他们发现员工都只有一己之见, 并为一己私利而行动时 , 他们会感觉很失望。实际上9 号自己也不清楚该如何把宏伟蓝图变成具体的工作。

9 号领导者喜欢听取各部门的建议。他们这种全局式的思维方式既有可能阻碍机构的快速运作,也会让大家达成共识,把计划的每个步骤都表述清楚。

9  号领导者总是行动迟缓 , 如果要解决问题, 他们倾向于采用有效的老办法。冲突总是令人难堪的。因此 , 9 号领导者宁可自己去查漏补缺, 也不愿去为难员工,或者直面争斗。为了避免麻烦,即便是在紧迫关头,他们也难以给出清晰的指示。如果他们陷入冲突,他们可能会推托,这种做法会动摇他们的地位,并招致指责。批评者会认为领导者出卖了组织利益,不能捍卫组织的 权利。

对于那些具有 主观能动性的员工来说, 9 号的管理风格是很有效的, 因为这样的员工不需要太多指导, 他们可以在大方向之下 自己细化工作方案。但 9 号的风格显然不适用于那些需要明确指示的员工,也不适用于情况在快速变 化,需要迅速决策的工作。

对于新的方向, 9 号不感兴趣,只 有熟悉的程序和已知的安 排才能让他们充满能量。到底是冒未知的风险,还是去应对麻烦的改变,这需要做出取舍。这种思维模式在公共服务机构中很普遍,例如美国的邮政系统。这种领导风格适用于“持久战”。公共服务机构的管理层普遍拥有这种素质,他们的策略就是给每个人都分上一小块蛋糕,以此来应付公众舆论。

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