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作为领导

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作为领导

作领导的指导思想是质量控制。质量和控制是紧密相连的。监督是关键。

领导力是通过制定一个完美计划,明确各部门的责任开始的。各部门经理会得到清晰的指示,让他们一步一步去实现预定计划。交谈都是围绕着计划进行 的。关键的问题是,谁该负责?

1 号从出色完成的工作中获得快乐。他们喜欢独自工作 , 能够坐在办公 桌前好几个小时都不起身。他们忙着制定各种名单、计划和图表,仔细考虑各种  可能性, 分配责任, 并制定应对问题的策略。修改一个方案对1  号领导来说是很困难的。因为他们只能够在制定计划的初期接受新的信息,一旦计划开始实  施,他们就倾向于让一切按部就班,按照原定计划执行,而不愿进行改变。他  们的思维不再灵活。一个预先制定的解决方案感觉要比一个新的设想更安全。  他们那种非黑即白的思维方式让他们更容易看到符合他们计划的信息,外人很  难转移他们的注意力,让他们改变想法。

如果遇到不确定的情况,决策的过程就会大大放慢。”为什么要这样做, 不能那样做呢?”“ 我们怎么能确定呢?"典型的 1 号领导方式在制作计划和设立结构时是非常有效的,但是如果需要现场拍板或者处理复杂的新情况时,就不那么有效了。如果要想让一个严格按照计划执行的 1 号领导有所改变, 我们只能在重申原有计划的同时,加入一些小小的建议。不要把所有问题都公开。你只能一步一步让旧计划向新计划靠拢。1 号在工作实施中需 要能够提出好建议的人。这些人应该不断地把问题提出来, 帮助 l 号进行决策。如果 l 号领导者能够依赖一个值得信任的同僚,他制定决策的痛苦过程就会大大缩短。

1 号往往是通过 自身的 努力奋斗才一步一步上升到领导者的位置, 因此他们也会很注意自己员工的表现。他们会注意到谁加了班,谁参加了计划的实施, 谁没有参加。诚实、忠于家庭、良好的外表和尊重权威是为 1 号领导者工作的基本条件。

1 号的工作项目总是有不断扩大的倾向, 时间往往要延长, 成本也往往要高于原定成本。开始的时候,你收到的是一个步骤非常明确的计划。没有一点浪费的时间和成本。一个完美计划。但是当计划开始实施,当那些不可避免又无法预见的细小间题开始出现时,计划就不再完美了,这些新出现的问题必须

获得正确的处理。这就好像是在给花园的围墙抹水泥,却发现排水管的安装有问题。在重新铺设排水管时,你又发现房屋的地基上有裂缝。裂缝当然应该被修补。于是你只能先推迟给花园围墙抹水泥的工作,让工人先去维修房屋的地基。裂缝可能说明房屋的结构有问题,看来你应该把房子周围全部挖开检查一下。现在,一个星期过去了,你的房屋周围出现了一条规模接近苏伊士运河的沟渠,这是在你原定的时间安排和成本预算中根本没有的。但你认为这样做是正确的,虽然你很生气,因为你不得不重新核算成本,推延工期,而事态的发展已经超出你的控制。

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