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作为员工

易倾诉

作为员工

1 号认同的是完整的工作。他们喜欢在拥有良好形象和长期声望的机构中工作。他们希望自己的技能和优点能够得到赏识。他们不是积极主动的人,所以他们希望别人能够主动发现他们。

让 1 号对现状提出批评并不 难, 但是让他们提出新的方案却很难。不过,在已经明确的指导框架下,他们还是十分具有创新性的。新的想法或者改变必须伴随有可以执行的指导计划。如果指导计划告诉 l 号如何灵活处理 , 1 号就能够灵活处理。他们不喜欢那些笼统的、有很多不同选择的要求。他们只接受明确的选择, 一对一的方案。如果你希望1 号变得灵活, 你就要告诉他们灵活的条件,以及如何灵活的具体做法。

1 号注重的是目标, 而不是实现目标的过程。1 号的理想工作过程就是 在工作开始之前,已经把每一步都安排好了。他们无法忍受那些经常会出现的波动、错误和失败。一个错误就意味着全部停工,全部检查,从头再来。一个瑕疵可以笼罩整个项目 , 直到获得合理的解释。如果准备不充分, 1 号就不会行动,而且他们的大脑会在压力下变成一片空臼。在突发的紧急情况下,他们可能六神尤主。这时就需要有人提醒他们,他们现在所面临的一切和过去的成功相比,不过是又一次非常类似的冒险。

如果有人愿意主动出头,把问题提出来,把困惑说出来,把可能出现的情况表达出来,解决问题的过程就会加快很多。另一个有用办法就是找到一个解决问题的样板程序。“我们正在一步一步解决问题", "这对我们大家都是一次试验", "我认为会有这样一些问题”,这些话是有助于工作进展的。当一个步骤被完成后, 可以在继续下一步工作之前 , 让 1 号员工对其进行检查, 并让 l 号去帮助其他有困难的员工。根据 1 号的性格 , 他们更愿意去帮助其他陷入困境的人来解决问题, 而不愿去承认自己的问题。1 号是天生的老师。他们对于那些渴望进步的人非常敏感,愿意提供帮助,而且具有高度的耐心。

在公开场合提出问 题可能令他们感到威胁。1 号需要把不确定的事物隐藏起来,或者召开会议避免问题公开或激化。完美主义者宁愿把操作手册带回家,自己去琢磨一晚上,也不愿向他人提问,去寻求答案。我们需要让他们在学习中明白,我们每个人都应该把自己的问题提出来,犯错误也是学习过程的一部分。我们不必要也不可能让自已知道所有问题的答案。

1 号坚信解决问题只有一种正确的方法。他们想知道这种正确的 方法到底是什么。如果他们看不清正确的方向,他们就会有深陷困境、焦虑不安的感觉。他们需要知道规则,以及如何根据规则来完成工作。

“我们应该遵守的协议在哪里?技术操作手册呢?”

一旦规则在毫无解释的情况下发生变化,焦虑就会立刻出现。他们要么尤法胜任工作 , 要么不知道该做什么。为了避免让1 号陷入焦虑, 领导者应该尽可能地提前告知程序上的改变。

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