关于领导力，你不可不知的那些事儿

关于领导力，你不可不知的那些事儿

这是一个纷繁复杂、不断变化的世界！领导者不断面临着全球化、变革管 理的挑战！企业在实施战略的时候很容易陷入各种各样的困境，事实上，我接触过的很多企业虽然在其所处行业领域占尽了先机，但是最终却只能望着远远未能达到的预期目标而不知所措 。追根究底 ，这些企业都犯了一个致命的错误： 高估自己的实力，企业执行力度太差！

虽然大部分公司都能够发现并且重视这些存在的问题，但是却很少有企业能够将战略实施过程中必不可少的领导能力作为战略起点，而正是这种疏忽直接导致了企业战略实施结果与预想中的大相径庭。

“人不能两次走进同一条河流”是 古希腊哲学家赫拉克利特的一句名言。领导者唯一无法逃避的是变化， 当前企业面临的趋势是 ： 战略制订从五年一次变为三年一次， 甚至现在更关心一年的运营计划和预算执行清况 ； 组织结构从中央集权的垂直结构走向分权的水平结构；企业文化从稳定高效走向变革导  向和解决问题导向； 领导艺术从命令强制走向随需应变； 市场营销从产品导向的硬广告，走向情感投入的软广告和服务体验； 运营关注点从利润走向客户乃至用户； 技术从机械化走向电子化、集成化； 资 源从资本导向走向信息、知识导向， 其中劳动力市场从同质化走向技术、文化多样性； 工作方式从个人独立操作走向团队协作； 职业生涯规划从稳定 、组织导向走向个人发展、

从中我们不难发现，商业活动的本质回归到了“人”，组织开始被视为能 动的生命体，不进则退，领导者的领导力提升也成为企业经营管理的重中之重。在生存和发展双重大山的压迫下，企业需要对自身进行重大的战略性变革，而 在这个过程中 ，企业领导人的领导力对于企业变革的成败起着非 常关键的作用。打造卓越的领导力，是 新时代下， 组织发展和社会进步的必然结果。

那么，领导力到底是什么？是天生的还是后天培养的？什么是领导力开     发？……提到领导力，许多  领导者的第一反应往往是“晕" , 因为有太多的流派、太多的模型 、太多的术语了， 而且互相之间不太统一 。所以，下 面我先帮大家理清一些重要概念，统 一一下认识。

1 领导和管理的区别和联系是什么？

领导 ( Leadersh ip ) 更多涉及人，是 影响一群人 达成共同目标的能力 ， 关注引领团队走向某种方向  ， 包含言传身教的意思， 而非居高临下的动口指挥！ 领导面对的更多是变革管理，包 括动荡、冲突 、创新、变化等。

管理 ( Management  )  更多涉及事， 用中国的拆字法来说， “管”是拿着竹

子打人的官， “理”是裂土分田的王，所以管理都是有职位的人做的事情，使  用正式等级的权威来要求组织成员服从 。管理面对的更多是日常操作和效率 ， 制 订计划 ， 设计组织架构， 监督计划实施结果， 来完成 PDCA ( Plan 、Do、

Check 、A叩 on 的首字母组合， 即计划、实 施、检查、行动）的循环， 来达到有序化和稳定性。

聚焦到某一位经理人身上 ， 一定是领导与管理功能同时存在。美国领导 力大师约翰· 科特 ( John P. Ko lter ) 曾经说过 ： “ 取得成功的方法是 75% - 80% 靠领导， 其余 20% - 25% 靠管理， 而不能反过来。“

2 领导力是天生的还是可以后天开发的？

通常情况下 ， 一家企业如果认可领导力是天生的 ， 会把精力放在招聘甄选上，选出最合适的领导，如盖洛普的优势理论；反之，则会集中精力在培训开发上， 领导人梯队的入才库建设成了重点 ，以 便让潜在的领导变得更加优秀。而我认为两者并不矛盾， “天生的性格模式决定了领导风格，而领导力可以后天开发， 盲至领导魅力由内而外地散发出来” 。 九型人格的主型， 就决定了领

导的天生优势， 和潜能开发的重点了。

3 为什么领导力成了“变形金刚" ?

关于如何看待领导力， 似乎角度 、方法都不太一样， 究竟是为什么呢？我的答案是 ：  “ 不同人有不同的视角去看待领导力，其 实都是盲人摸象。“ 大家的背景、经验 、性格模式不同 ， 自然角度不同 ， 解决方案不同 ， 都有价值．需要企业根据自己的实际情况和发 展阶段去选择、应用。

4 什么是领导力开发？

我的定义是： ＂站在公司角度，就是帮助被开发者挑战自我、突破极限． 成为基于公司价值观的卓越领导 者 "

5 领导力开发的对象是个人还是团队？

对此，我的答案是： “ 个人！ 闭队只是川来营造学习氛闱 ，分 享个人经验  ” 即 使是行动学习、引导技术这样的团体技术，也只 有领导者自己的领 悟， 才会 让领导者有所突破 。

6  领导力开发需要运用素质模型 ( Competency  model )  吗？

我的回答是 ： “ 当然需要！ ”

素质模型建立在公司价值观基础上，需要符合公司行业特点和人员素质水平。由于领导力开发的能力都是比较复杂的 ，如 沟通能力、冲突管理能力等 ， 素质模型可以深入下去，细化成具体的行为，让内容更容易被理解、掌握和评估。最后， 素质模型也需要随着外界环境的变化与时俱进 。

百事公 司 CEO (Chief Executive  Officer,  首席执 行官 ）卢英 德 (  Indra  K Nooy i ) 在 2011 年对 CEO  的领 导力定义是 SC :  能力 ( Competency   ) 、勇气和信心 ( Courage & Confid ence ) 、沟通 ( Con1Jllunication ) 和诚信 ( Compass ) 。2013 年她在清华大学演讲时 ，SC 变成 了： 好奇心( C uriosity 入创造力 ( C rea tivity 汃公 民责任 ( Ci tizens hip ) 、勇气 ( Co urage ) 、沟通 ( C omn m nicario n ) 。虽然 没有看到素质模型背后的素质词典，我们还是看到了更适应时代发展的“好奇心” 和“创造力” ， 以及极具行业特性的“公民责任” 。

值得一提的是， 工业时代， 企业通常会通过对优秀领导者的思想和行为特点加以复制的方法来提高企业管理效率；在知识经济时代，企业往往凭借合理的选拔机制从团队成员中挑选合适成员的方法来提升团队领导力；今天，在这个信息发达、竞争愈加激烈的互联网时代，领导 力开发带来的弹性是毋庸置疑的。

然而，传统单纯依靠领导者个人能力，是不可能实现组织领导力的全面提升 的。企业应该将整个组织、团队和优秀个人的领导能力提升作为战略的起点。伴随互联网时代的到来，企业将面临越来越多的机会和挑战，在这样的清况下，拥 有具有超强领导力的高管人才已成为企业突出重围尤为重要的条件。